民营企业规范化管理研究

一、 引言

民营企业涵盖了所有非国有和非集体所有的农村和城镇经济实体、城镇民营企业，主要包括私营企业、外商投资企业（含港澳台资企业）以及私人股东控股的股份制企业。
我国民营企业的发展兴起于1978年中国共产党十一届三中全会以后，1984年进入蓬勃发展时期。1988年宪法修正案确定了我国民营经济的合法地位，1998年“两会”期间更是明确规定了民营经济是社会主义市场经济的重要组成部分。据相关资料显示：目前我国私营企业数已达202.85万户，非公有制企业实际从业人员已有上亿人，营业总收入11484.24亿元，纳税额2001年比1999年上升了57%，民营企业规模不断扩大，年营业收入总额超过50亿元的企业就有10家，其中如联想、新疆广汇这样的行业巨头；在上海，民营企业已占其各类企业总数的53%，而在浙江这一比例是95%，另外，民营企业提供了的75%的城镇就业机会。这些都说明，民营经济已成为我国经济发展的一支坚实力量。
中国民营企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩，有了一段为时不长但速度极快的膨胀发展阶段，并得以迅速崛起。然而，就在这些民营企业完成了原始积累，具备了大踏步前进的条件和能力之时，他们却停了下来，有的迷失了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从此江河日下、迅速衰败。随着“入世”脚步的加快，国内企业面临更大的挑战，而我国民营企业在高速发展中遗留下了许多问题，特别是管理上的不规范已严重制约了企业的继续发展。为了改变这种现状，本课题剖析了民营企业在管理上存在的问题，并针对性的提出促进民营企业规范化管理的措施及建议，提倡建立现代企业制度，对加快民营企业改制、促进其向着合理、健康、有序的方向发展有重要的现实意义。

二、民营企业管理不当，发展受阻

（一）不规范管理的表现

1.家长式的独断专行
从民营企业的形成来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业；一种是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业；还有通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业等，其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。其中，家族式企业又因为具有合作、决策的优势而更为普遍。但不论是家族式，还是合伙式，许多民营企业都选择了家长式管理模式，即企业由一位强有力气人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。家长式管理与知识经济下企业必须实施科学管理的要求相矛盾。企业采取家长式管理，采用集权型、经验型、事必躬亲的领导方式。凡事一个人说了算，只是凭着个人主观臆断，缺乏来自内、外有效的监督、反馈和制约，而经营者个人的文化素质又极为有限，这就使得决策的正确性、准确性大打折扣。
2.任人唯亲
在用人机制上，亲缘化特征浓厚。管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任。民营企业试图用这种血缘关系建立起一种天然信任关系，以保证企业资产的安全性。企业起步时，由于多方面的原因无力吸引、招聘高级人才，只能靠亲戚朋友来帮忙，这是他们成功的基础之一，但同时也是长远发展的隐患。随着企业的不断发展壮大，一些已身居高位的“开企功臣”，逐渐成了企业发展的“绊脚石”。飞龙集团总裁姜伟就曾痛定思痛地说过这样一番话：“创业时一帮同甘共苦的难兄难弟，如今都成了元老，身居高位。只可惜，他们早已很难胜任日益膨胀的集团领导工作，占着位子，别人上不来不说，还不甘寂寞地乱发号施令，极大地影响和制约了企业的发展。”
3.任意违反劳动合同
民营企业中，任意违反劳动合同现象普遍。一些民营企业，尤其是私营企业和个体承包者拖欠和克扣工资，有的以实物抵冲，有的借着迟到、早退、夸大过错、休假等方式拖欠工资数月数年。任意延长工作时间，利用节假日加班加点，却不给付加班费。对养老金、失业保险金不及时交纳，甚至拒绝交纳，使职工老无所养，失业无保障，增添了许多后顾之忧。而中国的法律还不健全，企业主为了自身利益，侵害雇工正当权益。
4.人才流失严重
据调查，民营企业近几年的人才流失率达30%以上，一些医药生产企业人才流失率竟达70%，民营企业中的中高层人才以及科技人员，在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，其中，最短的仅为50天，最长的也不过5年。由于民营企业的制度安排、利益分配、福利保障和精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀人才，跳槽现象比较普遍。这一现象导致：加大了人力资本损耗，使人力资本使用成本上升；使企业正常的生产经营秩序难以维系，不仅影响企业经营目标的实现，而且有损企业形象；影响企业员工队伍的结构优化，跳槽者大多是企业中的骨干力量，这些人员的流失使企业员工队伍老、弱化频率上升；对其他员工造成心理压力，因同事的跳槽会对留下来的员工从心理上造成不良的负面影响，使他们对企业产生不满，对自己的发展失去信心。
5.产品质量不过关
产品质量问题是困扰民营企业发展的关键环节，据近年来国家技术监督局调查显示，国有企业约有20%左右的抽查样品不合格，乡镇企业为30%左右，民营企业在45%左右。服务质量差也是民营企业普遍存在的问题,很多商品卖出去找不到提供售后服务的地方，给消费者带来不便与麻烦。而生产和销售假、冒、伪、劣商品，欺骗了广大消费者，更严重的危害其人身安全。
6.盲目产业多元化
民营企业在“船大抗风浪”的思想推动下，盲目地掀起“产业多元化”的风潮。面对激烈的市场竞争，许多民营企业家们担心将全部资产系于一个行业会一损俱损，便提出了产业多元化。这种“把鸡蛋放在不同篮子”以减少风险的做法固然不错，但由于决策及执行过程中的盲目性，一些民营企业到头来却是以己之短拼人之长，四面出击而首尾难顾。太阳神集团就是由于企业对保健品市场前景的怀疑，决定寻找“多角支撑点”，涉足的领域包括汽车、化妆品、石油、边贸等，耗去集团3.4亿元家产，结果是公司元气大伤，而且延误了主业的深度发展。
7.融资手段不正规
由于民营企业多是以亲情为纽带形成的投资主体，无法满足企业快速发展对资金的巨大需求，迫使企业或者放慢发展速度，或者采用其他高风险、高成本的融资手段，从而制约了企业的有效扩张。有些民营企业在资金缺乏的时候，认为银行门槛太高，手续繁杂，宁可高息借贷，也不愿意向银行借款据调查显示，民营企业在筹资时，采用相互担保、高利贷等方式筹资的现象很普遍。
8.账目混乱
2003年6月财政部组织的会计信息质量检查，首次将民营企业列为检查对象。2004年1月8号，公布的会计信息质量报告显示，大部分民营企业存在会计基础工作薄弱、白条抵现金、财务管理混乱等问题，尤其是提前确认收入、粉饰报表的现象比较突出。被抽查的12户民营企业资产不实11.48亿元，所有者权益不实10.34亿元，利润不实5.9亿元。
9.“价格战”
随着进入市场的商家越来越多，而市场需求量又不断地趋于饱和，于是同行之间为抢占市场，纷纷打起了价格战，往往是几败俱伤，使整个民营经济都受损失。民营企业的竞争，压低了价格，降低了行业的利润率。比如玻璃行业，5mm浮法玻璃的价格，从2000年中期的最高点每重量箱90元下跌到了2002年上半年的不足50元，跌幅达40%以上。
10.侵犯知识产权
2002年春节过后不久，在知识产权领域，国内的民营企业接连遭遇了几件事：先是DVD厂家在欧盟被扣货，跨国公司飞利浦拦路收取专利费。其理由是中国企业使用了飞利浦的专利而未付专利费。然后，日本摩托车企业联合代表团来华“打假”。“打假团”包括本田、雅马哈、铃木、川崎重工等。他们在北京拜会国家经贸委、国家质量检验检疫总局和国家工商总局等与打假有关的中国政府部门，受到高层官员的接见，并向中方递交了大量指控中国同行侵权的材料。紧接着，令温州打火机厂家担心的事终于发生了：欧盟的一项“产品安全条例”在今年2月通过。该“条例”规定进口价格在2欧元以下的打火机，必须要有“安全装置”。这意味着占世界产量八成的中国打火机，将被排挤出欧洲市场。因为，有关这一装置的技术专利多为欧洲国家控制，中国企业如果要用就要向其购买，其生产成本因此上升，价格优势丧失殆尽。
11.广告宣传不适当
民营企业大多把“王婆卖瓜法”用过了头，陷入了广告效应的误区。企业从原来不懂得宣传、不重视宣传，到说与做并重、名与实并重，无疑是一大进步，甚至有时有点“过分”也可以理解。但凡事要有个度，如果把它用到了不适当的程度，就可能引火上身。更有甚者，实行所谓的“概念经济”，这类企业并不是致力于产品开发和提供服务，而是致力于创造和经营一种概念，寄希望于通过广告宣传一夜成名。殊不知这只是一种不正常的强卖强买式的“强化教育”，迟早会被消费者所识破和抛弃。爱多与秦池等“标王”的陨落就很值得人们去思考。

（二）不规范管理的原因

虽然民营企业在改革开放后取得了相当可观的效果和业绩，但由于受制于当时的宏观经济体制与社会环境，民营企业本身的机制带有非规范性，管理上先天不足，是造成民营企业高成活率、高死亡率、低生命周期的重要原因。

1.组织结构不合理
目前，民营企业的组织结构很多，而且结构间存在密不可分的血缘关系。横向化、扁平化的组织模式受到民营企业的青睐。所谓横向化、扁平化是指减少组织的中间管理层次，增加管理幅度，通过权利下放和分散经营，使组织从等级制度转为网络工作，金字塔结构逐渐被更广、更平坦的组织形式取代。然而，实践证明，大规模的横向型组织并不能使公司获得最佳的业绩，过分的扁平化影响了公司整体发展和控制能力，形成扁平化误区。而扁平化绝对不是解决组织问题的全部答案和唯一手段。而在中国的民营企业中真正科学的实施扁平化的公司为数不多，许多还停留在盲目照搬照抄阶段。三株就是一个典型的例子。盲目的组织变革使三株管理混乱，从而也暴露了营销体制的问题，窜货、随意夸大产品功效、价格倒挂等市场短期行为严重，从而走向失败。
2.管理决策不科学
战略选择及战略决策制订得正确与否，直接决定 企业的发展未来。民营企业发生战略决策失误和经营者的素质很有关系，文化素质的低下或经营管理水平的低下必然会导致其判断错误。而关键原因在于企业采取家长式管理模式，凡事一个人说了算，缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约，使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业决策管理的局限性、随意性，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化，企业决策不计算成本，不追求效益，决策过程只是凭着“大概”、“可能”、“估计”、“大致”等非理性判断进行。盲目搞多角化经营，对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析，又不吸收新经营项目的专业人才，盲目进入，结果必定导致企业的衰败。
3.缺乏科学有效的管理制度
对许多民营企业家来说，企业管理只能算是严格管理，并非真正意义上的科学管理。企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人，看似事必躬亲，管得宽，抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。之所以会这样，一是部分企业根本就有制度意识，认为制度是假大空，没有用；二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密，环境变化了企业发展了，还沿用老一套；无法起到应有的效用；三是只注重制度建设，不注重制度的实施和管理，走过场，搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；四是平日信誓旦旦，一有亲友、熟人掺和在里面，就感情用事，丧失原则立场，甚至自己一套，别人一套，为自己大开方便之门，赏罚不均。执法不严，制度也就成了一纸空文。
4.管理人员文化素质普遍不高
由于市场竞争加剧，对人才的要求也越来越高。民营企业面临着严惩的人才危机和信任危机，因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才，即使有也是忠诚有嘉，才能有限。其根本原因有以下几方面：（1）企业的观念落后，管理方式生硬，认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系，而没有从思想意识上真正重视过人才，把员工的利益和人格尊严逼到他们心理随的极限。许多优秀人才纷纷跳槽，就是因为他们难于融入企业家庭圈内，其抱负得不到施展，很难有个人成就感，无奈只好走为上策。（2）管理者的法律意识薄弱。一些民营企业主为了牟取暴利，不择手段，侵犯专利、违反劳动合同、生产假冒伪劣产品等短期行为都是其法律意识薄弱的表现。（3）缺乏诚信。民营企业的经营者为了逃避税务，就做假帐调减利润；而为了争取到投资，有做假帐增加利润。而一些企业为了扩大产品销路，夸大产品功效和质量，欺诈消费者的行为时有发生。
5.信息化水平不高
调查显示，尽管近89.34%的民营企业经营者对信息化抱着“结合企业实际情况，推进信息化进程”的态度，但仅有42.64%的企业“接入互联网”，23.86%的企业“拥有企业注册域名”，13.20%的企业在网站上进行“电子商务”。企业信息化进程缓慢。
　 经调查发现，近九成的企业网站都没有建立有效的联系方式能让用户与企业沟通。只在每个主页的最下方提示：如有问题请发电子邮件至某某信箱，有的则是电话或传真。这说明了很多企业不过把网站作为一个广告招牌来使用，而忽略了网站的交互特性，也没有挖掘出网站的广泛用途，未能取得理想的网络效益。

（三）民营企业实施规范化管理的意义

我们所称的规范化管理，是指根据本公司的章程的业务发展需要，合理地制定公司的组织规程和基本制度以及各类管理事务的作业流程(包括各类报表、图表、公司的CI规范等等)，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，通过对该体系的实施和不断完善，达成公司管理动作的井然有序、协调高效之目的。实施规范化管理的意义，从微观上讲，有利于民营企业提高工作效率，降低管理成本，进而取得良好的经济效益；管理体系的健全有助于企业长远战略目标的制订实施，防止民营企业行为短期化；有利于提升民营企业形象，形成良好的企业文化，增强企业的凝聚力和向心力。从宏观上看，可以从管理上引导民营企业走出困境，增强民营经济活力，使其更好的发挥对国民经济的推动作用。

三、建立现代企业制度，推进民营企业的规范化管理进程

（一）在民营企业中逐步建立现代企业制度

目前我们所说的现代企业制度是指适应现代市场经济和社会化大生产要求，以法人财产权为基础，以有限责任为核心，以公司制为基本形式，规范企业各方面基本经济关系的制度体系。所谓“现代”，意指其既有别于古典企业制度，又不同于计划经济体制下的工厂制度。在中国的企业改革实践中，改革者们在结合中国企业发展的实际情况，并充分借鉴了发达国家企业制度模式的基础上，提出了以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”为基础特征的现代企业制度模式。现代企业制度的主要内容一般涉及现代企业法人制度、公司成立和破产制度、现代企业组织制度、现代企业管理制度（比如现代企业财务会计制度和市场型的劳动人事制度）等。

1.突破单一产权结构，实现投资主体多元化
本来，民营企业在产权上比国有企业明晰，但由于历史的原因，也存在类似国有企业体制上的某些弊病。虽然有70%以上的私营企业名义上挂着有限责任公司的牌子，但实质上大多数还是业主制。一般只有一个投资主体，或是父子、兄弟、夫妻合伙经营。因此，必须实行产权制度改革。如何改革？一是变单一投资主体为多元化投资主体，突破独资经营的局限，发展混合经济。通过投资主体多元化，形成合理的产权结构，有利于迅速形成规模优势。民营企业可以把独资的组织改为混合投资形式。公有、私有、外资互相参股，互相渗透，也可以搞职工持股的股份合作制企业。二是清产合资界定产权。有的民营企业，是向集体或国有承包或租赁的，有的是国家或集体单位投资或担保贷款的，现在企业发展壮大了，产权关系却不清楚。因此，必须进行清产核资，明晰产权，界定归属，确定各自所占比例。三是解决挂靠问题。过去由于对非公有制经济存在认识和政策上的障碍，许多民营企业挂靠在国有或集体企业上。现在，民营企业应当理直气壮的还自己一个真面目。如果有必要继续挂靠，首先要明晰产权归属。在明晰产权的前提下，国有与非公有制经济可以互相渗透发展混合型经济，明确出资者和经营者权责，实行两权分离。
2.突破业主制，建立规范的公司制
所有制与其实现形式是两个不同的概念。同一种所有制，可以有不同的实现形式；不同的所有制可以采用同一种实现形式。不论何种所有制企业都要找到与之适应的实现形式，非公有制经济同样也要寻找到最好的实现形式。
公司制是现代企业制度的有效形式。公司制是一种混合经济组织，它突破了单一投资主体，实现投资主体多元化，有利于按现代企业制度运作；它产权明晰，透明度高，实现了“两权”分开，有利于调动生产者和经营者的积极性和创造性，有利于加强管理，推进技术进步；有利于资产的流动与重组，把企业推向市场，更好的适应市场经济需要。有远见卓识的企业家，如果自己企业已有一定规模，应当大胆的进行公司制改革，走股份化、集团化之路，逐步实现有业主制向现代公司制转变，在现有基础上进行资产重组改制。多数民营企业可以改为多个投资主体的有限责任公司，有条件的可以改为股份有限公司，规模较小的企业可以改为股份合作制企业。
3.突破家族制管理模式，建立健全企业内部治理结构
在实现公司制基础上，要建立健全企业内部治理结构，依法建立股东会、董事会、监事会和经理班子，形成权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，既相互独立、职责分明、各司其职，又互相协调、形成合力。对这四种机构权责和工作方法、工作程序要规定的清清楚楚，其中的关键是要明确董事会作为企业决策中心的职能。董事会要建立议事制度和工作程序，企业经营上的重要问题、经营者的选择以及利润分配等都必须由董事会集体讨论决定。董事会的组成要视股东投资状况而定，也可以吸收有关专家参加董事会。董事长一般是由控股者出任。经理班子作为执行机构，全面负责企业生产经营活动，并对董事会负责。为了实行“两权分开”，董事长原则上不兼任总经理，由董事会按公开、公平、择优的原则聘任总经理，真正做到择贤用能。要在企业中建立党组织、工会组织和职代会，并探索如何发挥这些组织在企业中的作用。

（二）规范化管理制度的制定、贯彻实施与监督检查

1.规范化管理制度的制定
企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中共同需遵守的规定和准则的总称，包括组织机构设计、部门划分及职能分工、岗位描述、专业的管理制度、工作流程、管理表单等管理制度文件，是管理的依据。管理制度文件的制定是一项复杂的工作。首先，制定的制度必须科学、合理、系统、规范、可操作。其次，制度要符合企业实际，不仅要与公司内部体系相吻合，还要考虑与外部环境如市场、客户决策链等的匹配性，具有复杂状态下的应变能力和灵活性。三是制度的制定过程是长期的不断完善的过程，一项制度经起草、研讨、评审、试行到发布执行后，并不代表制度的制定工作已经完成，制度的制定并不是一劳永逸的，要根据企业内外部环境的变化和不断出现的问题做出不断的调整，进行修订和完善。
为此，民营企业自上而下要有一个统一的认识，整个制定过程要有全员参与的思想，和不断创新的思想。制度制订的前期要进行广泛深入的调研，各级相关部门、一线员工要积极配合、参与，各抒己见，这项工作不仅仅是某一个部门的工作，更是全企业各部门的工作。起草后的制度草案要进行研讨，广泛征求各部门及员工意见，尤其是部门领导的意见。在此过程，各相关的领导应将其作为一项重要的工作来做，只有这要，才能保证制度的更符合企业实际，减少今后操作中的障碍，提高其可操作性。为了提高制度的适应性和灵活性，制订的制度要有粗有细，粗的地方符合灵活性管理要求，细的地方则符合原则性管理的要求。可以将制度分为两大类，第一类是基本的管理制度，如《组织管理制度》，其条款尽量是根本性的、准则性的和原则性的；第二类是一般的管理制度，如管理规范、管理办法、实施细则、工作条例等，其内容是具体的、流程性的、可操作的，如《统计管理系统及操作规范》（各项企业管理制度文件有不同的称谓，因其各自的功能作用、影响范围、制定实施的程序等而有不同的含义）。同一项制度的不同条款也可有粗有细，对一些刚性的条款可根据外部环境的特殊性或紧急性要求制定相应的“快速通道”。说到创新，它贯穿于整个过程，一项制度从无到有，制度文件的设计、编制本身就是一项创新，要考虑内外环境、各种要素、条件和制约因素，以及与其他制度的相互联系等等。管理制度的规范性和创新性是相互影响相互作用互为基础的关系。所以，参与起草、研讨、修订及相关员工都要开动脑筋，不断创新。
当然，现代企业制度的核心是要有完善的法人治理结构，这是前提。如果把制度比作民营企业实施规范化管理的软件系统平台，良好的组织体系和健全的机制便是硬件，而各项制度的贯彻执行就是系统平台上的应用。所以组织体制、制度平台、实施应用三者缺一不可。

2.规范化管理制度的贯彻执行
民营企业发展到一定规模必须走向“法治”化，把大量的重复出现的事项，许多优秀的管理方法、经验以制度的形式定下来，变个人的智慧为集体的智慧，服务于各部门与广大员工。所以首先要解决的还是认识问题，企业自上而下要达成共识，执行各项制度不仅不会降低效率增加劳动，反而可以使员工尤其是经理们在同样条件下大大提高效率，使之从原有琐碎的事务中解脱出来，降低其劳动强度与复杂度。
其次是制度贯彻执行的组织保证问题。企业各项制度（基本管理制度和一般管理制度）应由董事会或总裁发布执行，各级领导、部门经理在制度的贯彻执行中一定要起带头作用，保证制度的权威性。各级部门、领导、员工在执行中遇到问题时要做到一律先按制度执行，若认为制度不合理的，可及时向有关领导或有关部门反映，由有关部门考虑是否需要按规定程序进行修订。同时，为了使制度的实施和监督反馈有一个畅通的渠道，可按一定比例在各部门设置制度辅导员或审核员，并在各事业部分别设置一名总督导，总督导由总裁任命。从而构成从总部到各部门经理、总督导，到各制度辅导员再到公司全体员工的制度实施、监督、反馈体系。
三是人治与法治的平衡问题。制度的执行要讲究原则性与灵活性相结合。法治的特点是它的原则性和刚性，要照章办事；而人治的特点是它的灵活性和可变性，根据人的主观意志做出抉择。人治与法治两者必须平衡，过分强调人治，会导致主观随意性，导致制度形同虚设，导致“老实人吃亏”现象，这正是许多管理问题的根源所在。而过分强调法治，有时会导致管理的僵化、死性，致使企业没有生机和活力。而民营企业中则是人治过重。事实上，两者是相互依存，相互补充的。原则性是灵活性必须考虑的前提，灵活性是原则性在管理实践中的一种创新。一方面，制度本身要有一定的灵活性和适应性，要有粗有细。另一方面，制度的执行要有灵活性，正所谓“制度是死的，人是活的”。我们实践中总结出一条可供参考的原则是“制度的执行要注重流程，但不拘泥于形式”。
著名经济学家张维迎教授的研究发现，海外华人的民营企业大都是企业家比企业有名，如企业家李嘉诚，但外国公司往往是企业比企业家更知名，如可口可乐、通用。这说明中国的文化历来崇尚个人魅力，重人不重制度，人治大于法治。华人企业是领袖中心型企业，而跨国公司是制度中心型企业。在西方，每个人的能力有限，但一旦进入企业这个系统，每个人的能力被充分地发挥出来，甚至有放大效应，管理的成功很大程度上靠的是一套完善的制度、模式。而中国的企业则大不相同，中国企业的管理更多的是靠“能人”。因此，关于人治与法治的把握，对中国的企业将是一个长期的课题。
再者，是制度执行的手段问题。民营企业许多制度的执行可以借助计算机进行管理，如财务管理、合同管理、信息资源管理等等。一项管理工作从手工到计算机自动化管理需要员工更新观念，改变操作习惯，全员积极配合，协同处理。
3.制度执行的监督检查问题
要使各项制度在全企业范围得以贯彻实施，有效的监督机制是必不可少的。否则，同样会导致制度形同虚设和随意性的人治管理问题。制度执行的监督检查，其目的是通过外在压力的约束和控制，使管理的执行行为符合企业的经营目标、任务和计划的实现要求。所以，首要的还是解决认识问题，要使各部门、领导认识到监督检查并不是目的，并不是监督或干涉员工的具体工作，是就完善企业的管理而言的。正如ISO9000质量体系的执行有赖于内审和外审制度一样。
其次是检查的组织问题，检查工作具有权威性，必须由总裁或总经理牵头或授权，由相关部门的总督导负责，通过有关辅导员或审核员组成审核小组来有计划的实施。
在此基础上，剩下的就是方法问题。一个民营企业可能有数十项管理制度和行为规范，各项制度与各部门的相关程度又不一样，所以要对各部门对所有的制度的执行情况作一个系统的监督、检查、评审，是非常复杂的工作。首先，要根据一定的依据划分部门与制度的相关关系或关联程度，如直接相关、紧密相关、基本相关、基本无关。然后，根据制度与经营管理的重要程度，及其与各部门的关联程度，分类别通过不同的办法进行监督检查。如对核心管理制度，直接相关与紧密相关的部门要进行全面的检查，而与各项制度基本相关的部门可随机抽检等。检查着重“应知”“应会”和执行效果方面。“应知”是检查员工是否熟悉或掌握相关的制度条款、内容，即“知不知道”的问题，这是执行的前提。“应会”是检查员工是否吃透有关内容，掌握有关流程，能进行相关的操作等，是“会不会”“执不执行”的问题，是制度执行的保证。执行效果主要检查执行的过程、流程、结果等是否及时、准确、完整、规范。
民营企业规范化管理制度建设是一项长期而复杂的系统工程，涉及到各个部门、各个员工，甚至会受到有关方面的阻力，但对民营企业的发展而言，规范化管理是不可缺少的，制度建设是极其重要的。所以，我们要做的是进行不断地创新，充分发挥群体优势，力求创造出一个新制度。

（三）民营企业的管理理念的更新

1.人本管理
到目前为止,人类管理理念大致经历了经验管理、科学管理、行为管理三个时期。这些时代管理理念虽然各有特点，但都是基于物质的重要性而构建的，也就是说总体来看，可以认为是物本管理理念下的三个时期。随着生产技术现代化和管理现代化，国际上企业管理正从以物为中心转向以人为中心，关心职工、理解职工、凝聚职工，充分发挥职工的聪明才智，树立职工的主人翁意识，以保持企业持续、稳定地发展。“尊重人、信任人是IBM的第一宗旨”， 揭示了优秀企业之所以能获得成功的奥妙所在。日本的企业家也坚信：“企业的成功首要的是来自企业内部的活力，取决于全体员工的精神。”日本前首相大平认为，战后日本经济复兴是依靠人的头脑、进取心、纪律性和不屈不挠的精神这些无形的资源发展起来的。松下幸之助则指出：“组织固然重要，但公司还是以‘人’的问题为优先考虑。”通用汽车公司前总裁史龙亚佛德说过：“你可以拿走我全部的资产，但是你只要把我的组织人员留下来给我，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”这深刻地说明了物质资产易得，人力资源难求的道理。因而，如何尊重人、爱惜人，发挥人的潜力，是每个企业家必须认真对待的问题。
我国民营企业创业之初，大都生产工具落后，产品品质和劳动效率很难得到保障。但即使是这些落后的生产工具，仍然给企业带来了可观的利润。生产工具的作用给老板们（特别是农村出身的老板们）留下了深刻印象，第一次得到机器的人，必然对机器顶礼膜拜。所以，长期以来，生产工具的作用得到强化，劳动者反而成为生产工具的客体，劳动者的创造性得不到有力的发挥。现在，生产工具已不是民营企业发展的绊脚石，得到一套先进的机器及技术已不是什么难事。根本问题在于，随着劳动者素质的提高，重机器、重工具、轻视人的管理方式，已变得很不适应。如何确立员工的主体地位，发挥员工的创造性，已成为民营企业的首要工作。
　　民营企业必须提倡“以人为本”的管理理念。必须认识“以人为本”，并不是简单地以某个或某一群体为本，而是把以员工为本、顾客为本和社会公众为本三者结合起来，充分考虑企业在三者之间的位置；不是单纯地以物质鼓励为本，也不是单纯地以精神激励为本，而是把握不同层次人的需求，从不同层次满足人的不同需求；不是简单地以关怀照顾为本，而是以塑造人为本，既为人提供发展自己的机会，又为企业培育有用之才；不是以短期重视人的口号为本，而是以长期实施尊重人为本。企业要把“以人为本”的思想，深入到企业各种制度和行为规范中去，深入到企业的长期战略中去，深入到企业的灵魂中去。
2.全球化
随着中国入世脚步的加快，中国必将成为全球经济中不可分割的一部分。这对企业的行为和竞争方式有着两方面的意义：一方面是外国企业在中国的竞争；另一方面，中国企业在全球竞争的环境下，必须在自己的领域里增强竞争力。很多企业必须去海外寻找新的市场与利润来源。现在，一些中国顶尖企业正在打造全球知名品牌，从而奠定在国际市场的优势地位。美的则是其中的佼佼者。在过去10年中，公司以每年40%的规模增长。美的已成为全球最大的电风扇、电饭煲和注油式电暖器供应商，仅去年的出口额就增长了66%。出口管理就是其成功的秘诀。美的集团在实施贴牌生产（OEM）这一短期生产战略的同时（它为18家全球零售集团和世界10大知名品牌做贴牌生产），兼顾了创造国际知名品牌的中长期战略。到2000年11月，其品牌价值已达12.3亿美元，一举超越了科龙和康佳等著名品牌，上升为中国第8大知名品牌。目前，美的已与东芝、 三洋和德州仪器（Texas I
truments）等全球企业展开了全面的技术合作。
民营企业早该意识到，要增强竞争力，企业必须走国际化的道路，那些市场已经开放、竞争加剧的产业中尤其如此。这些产业的利润已微乎其微，只有大力开拓海外市场才有发展余地。然而，现实情况是，所有企业都不约而同地打起了价格战，到头来使生产完全无利可图。由此可见，价格战不是长久之计，继续死守国内市场不可能产生更多价值。中国的出口企业在进入国际市场时要面临多种挑战，仅靠廉价无法竞争。这需要从产品开发到售后服务一系列的出口管理能力。因此，中国出口企业必须考虑在产品、质量、销售渠道、客户服务等诸多方面建立与众不同的差异化战略；同时，要积极进行品牌建设。
3.知识管理
所谓知识管理，即把人力资源的不同方面和信息技术、市场分析乃至企业的经营战略等协调统一起来，共同为企业的发展服务，从而产生整体大于局部之和的经营效果。知识管理的主要内容有信息的收集、筛选、整理和分析，最新科学技术的跟踪，外部环境的调研和企业的经营战略等。
　　石油巨头德士古集团（Texaco）采用的信息系统可以使分散在150个国家的18,000位企业员工共享信息与知识。尽管这样庞大的信息库是众多企业梦寐以求的，但是其意义并不在于规模，而在于它使人员之间的交流更加密切，尤其是他们可以交流经验，相互排忧解难。知识共享使企业的运作更加快速高效。这也是企业知识管理，或曰“智力资本管理”的现实目标所在。
过去，我们着眼于改善企业内部所产生的信息。企业收集的信息有90%以上都是企业内部的情况。现在，制订成功的发展战略越来越依靠外部信息，比如客户以外的人群、企业及其竞争对手尚未使用的技术、尚未开拓的市场等等。只有充分掌握了这些信息，企业才能在世界经济形势突变的情况下，做好迎接新变化和新挑战的准备。” 我们在了解过去信息的同时，应该同样关注未来。了解过去的信息在相对稳定的行业中十分有用。研发、市场调研、数据仓库的应用，大部分这类活动都是基于已知的信息。但是当不同行业开始融合、行业界限变得越来越模糊时，对未来发展趋势进行分析把握就显得格外关键了。知识管理大师Thomas A. Stewart在Business 2.0杂志中写道：“掌握未来信息的关键，并不是对信息进行分析处理，而是对信息进行排列、发现其中的模式。对未来的研究与其说是制订计划，不如说是发掘可能性更恰当。” 了解未来还包括研究客户的真正需求，而不仅仅是他们自称需要什么。了解客户的期望有助于提高客户对企业的满意度。但是，只有发现客户尚未满足的潜在需求，甚至连他们自己还没有意识到的需求，才能够推动真正的创新。比如，索尼的顾客当年绝不会对企业反映他们需要一部随身听。在新产品发明生产出来之前，消费者无法想象到这样一种产品。索尼正是发现了客户希望能随时随地听到音乐这一潜在需求，才得以完成了这一伟大的创新。
民营企业也应重视知识与信息在管理工作中的重要作用，努力培养能进行知识管理的人才，在企业管理过程中注重信息的收集，并学会用科学的方法加以处理，用来审视过去、把握现在、预测未来，使管理更有效，决策更科学。

（四）民营企业管理工作的改善

1.增强创新观念，加快新产品开发
民营经济“一次创业”的成功得益于解放思想和敢于创新。实践必将再次证明，民营经济“二次创业”的实现也有赖于解放思想和勇于创新。为此，民营经济必须尽早摆脱旧有习惯势力和主观偏见的束缚，增强创新观念，在企业创新上下功夫。民营企业产品创新是从形成新产品构思到实现新产品商业化的完整过程，它是民营企业技术创新和可持续发展的关键。民营企业产品创新过程可分为创新决策、创新R&D、创新实现三个阶段。产品创新决策是民营企业产品创新行为中最为重要的环节。在此阶段应处理好新产品的市场定位、合作伙伴与合作方式的选择、开发方式的选择几方面的问题。在产品创新R&D阶段 ，民营企业既要千方百计筹措R&D活动需要的经费，同时也应谨慎小心，避免研究开发支出过大或回收期过长，以致大大超出企业筹措运用资金的能力，拖垮企业。而民营企业产品创新实现过程的核心和实质是，企业要为生产新产品创造必要的物质条件，为销售新产品进行必要的市场开拓，使新产品为市场和用户所接受，从而收回产品创新的全部投入，并取得相应的经济效益。创新的费用投入仍然是这一阶段的重要问题。民营企业不仅要投入大量资金用于新产品生产能力的获取，而且要投入一定资金用于新产品的市场开拓 ，以保障创新的最终实现。
2.采用ASP信息化模式，推动民营中小企业信息化
调查的结果显示，由于民营中小企业受自身资源--规模、资金、人才和管理方面的局限，这决定其对信息化的需求：信息化的起点比较低；对贸易信息，商业机会十分看重；强调短期的投入--产出--收益。针对这些需求特点，我们认为，采用ASP(Application Service Provider)信息化模式，能助民营中小企业信息化一臂之力。ASP，即应用服务供应商，就是通过向应用服务供应商购买或租用企业信息化管理系统产品，进入第三方的大型网络系统，充分利用已有的网络资源。首先，这可以降低信息化系统的总体拥有成本及风险。中小企业资金有限，不可能拿出几百万元钱来购买应用软件、服务器和路由器等网络设备；同时应用软件和设备随着技术进步也在不断升级，企业已购置的设备和软件有逐步被淘汰的风险。因此，中小企业通过应用软件、网络设备和技术服务的外包(ASP)，既可节省大笔开支，避免上述风险，又可得到ASP提供的不断升级的高效率服务。其次，它还可以充分利用企业内部和外部的人力资源。通过ASP模式建立的企业内部网(Intrenet)，使组织内部结构不断趋于扁平化，使部门之间的沟通、员工与员工之间的沟通更加容易，上下层之间的信息的传送更加迅速。横向交流和越级交流成为可能。目前，中国企业网就是一个出色的ASP，中小企业可以通过这种方式增强自身的核心竞争力，更加可以在企业内部推广实施先进的管理流程，加快企业的变化与革新。
3.健全和完善人才聘用机制，提高技术开发能力
知识经济时代，民营经济“二次创业”的关键因素越来越集中在技术和人才问题上。因此民营企业经营者必须解放思想，更新观念，要“爱才如命”而不是“爱财如命”。要顺应知识经济和市场经济的大潮，面向社会，广招人才，用允许能力入股等优惠的条件吸引懂技术、会管理、善经营的人才到企业中工作；要充分利用国有企业减员增效、下岗分流的改革机遇，把国有企业中的经营管理及技术人才，吸纳过来，为我所用；要坚持以人为本的管理原则，规范人才招聘使用和培养的行为，建立一支较稳固的人才队伍。同时，民营经济应尽早消除在技术上的自我研制或纯粹仿制的狭隘或不正当的思想、行为，多形式、多渠道地开展与科研院所、大专院校和国有企业的技术合作开发，提高现有技术水平和开发创新能力。
4.加强培训，提高民营企业经营者的素质
大量事实证明，民营经济在市场、管理技术、资金和竞争等方面存在的所有问题，最终都可追溯到民营企业经营者自身素质较低的问题上，民营经济所有问题的解决最终都有赖于民营企业经营者素质的提高。因此必须建立民营企业经营者定期培训制度。建议由民营企业管理机构具体组织，依托全国各大专院校、科研院所的教学研究条件，利用民营企业生产和销售的淡季，把民营企业经营者分批分类组织集中起来进行培训。通过培训，使民营企业经营者了解国家政策，拓宽知识面，增强法律意识，提高管理水平、技术水平和道德水平，了解国内和国际市场信息，更新观念，解放思想，把民营企业经营者的素质提高到新水平。同时通过评选、宣传和表彰优秀民营企业家活动，带动更多的民营企业经营者自觉提高自身素质。
5.营造企业文化氛围，增强企业凝聚力
营造有利于企业发展的文化氛围。企业文化的内涵十分丰富，不仅是企业形象的塑造和包装。实际上，企业文化和企业制度在实现企业总目标中是相辅相成、缺一不可的，只不过企业文化是无形的，企业制度是有形的。前者旨在将每位员工的思想和个人发展目标有机地与企业总目标结合起来，后者则是通过有形文字来约束和引导员工的行为以与企业总目标保持一致。对于某种特定企业而言，树立企业文化就是在员工头脑里灌输会合自身行业、企业特点的切实有用的经营价值观念，如麦当劳快餐连锁店企业文化的核心是“质量、服务、清洁、实惠”，麦当劳老板不惜重金开办所谓“麦当劳大学”来宣传和树立这种经营理念和文化价值观，旨在使其成为全体员工的共同行为准则。
6.建立危机决策系统，防患于未然
在全球化的竞争面前，我们的民营企业，甚至我们的民族都处在某种危机之中，然而，我们的民营企业家却没有危机意识，多数企业始终没有建立起危机决策机制。在民营企业发展壮大的过程中，危机防范工程应该提到议事日程上来。考虑到历史的原因，民营企业管理一般都不大规范，管理水平普遍不太高。为加强危机管理工作，应把危机管理纳入制度化建设之列，成为企业管理中的一项重要的管理制度，实施全程危机管理——事前、事中和事后管理。民营危机的事前管理包括危机的预防、危机的准备、危机的预警，其中危机预警系统主要包括信息收集子系统、信息加工子系统、决策子系统和警报子系统。危机的事中管理包括危机的确认、危机的控制、危机的解决。民营企业危机处理的事后管理包括危机后果的消除、危机总结。
7.加强市场营销，打造服务营销品牌
市场营销是企业的生命线，企业以质量求生存，以市场求发展。可以采取设办事处，委托代理，买断营销权，设专卖店、专卖柜等多种形式，研究市场，拓展市场，满足需要，扩大销售，促进企业发展。要借助CRM、ERP等现代管理方法和管理软件，提高企业现代化营销水平。与此同时，也要打造企业的服务营销品牌。服务业在西方国家已经成为第三产业的重要支柱，应运而生的服务营销也有着相当完整的理论体系。而看一看国内搬家公司、家政服务、家居装修的投诉率就不难发现现有国内服务营销水平的低下，更不要说服务的品牌了。有眼光的民营企业家应先行一步，按国际服务营销的标准要求自己，着力打造自己差异化的服务品牌。