怎么对待家族企业的管理与发展问题呢？企业规范是管理的第一步：是在纵向层面上包括决策层到操作层的多层面的管理，在横向层面上有部门之间，企业与厂商之间、企业与客户之间的协作服务。民营中小企作为一个整体（许多方面还不健全），怎样在组织、层面上达至的规范？如何才能有效地落实并达成呢？除了决策者的决心是根本条件外，有必要在以下六个方面加以明确和保障，笔者（佟天佑）着重在实操思路和策动方式上提供参考。



1、沟通是前提



沟通是规范有效落实前提。每个决策及目标的完成，是多个部门、多个层面按照一定的程序共同执行完成的。因此，在制订前，有必要在上下级、部门间进行必要的沟通，达成共识，确保一致。明确在执行中各部门及个人的责任范围。



2、制度是基础



俗话说：无规则不成方圆，以适合和适用的制度文本是落实执行规范的基础。因此，在制订方面要注重约束性，同时，更要考虑与管理机制的匹配性；这样，原则与规范，灵活与实操都在可控和平衡中。



3、协调是作用



各部门及个人在完成责任范围内的目标时，都牵涉到需其他部门或个人的配合部分。以确保各部门及个人的执行都集中在同一目标上，因此增进上下级间、部门间协调相当必要，这便是流程规范的运用，以充分的合作和利用各种现在资源，达成目标。



4、反馈是检查



因为同一决策或目标分解下去，执行的部门及人员较多，而在执行过程中必然会有各种的情况出现，而各职能部门或个人将遇到的情况适时反馈上级，让决策层能对整个目标的进度有效的掌握，对异常情况得及时制止须防，对好的方法尽快给予推广，让规范成为实在的事情便是适时适候的检查。



5、责任是到位



管理者既是部门职能的领导者，又是本岗职责的执行者，同时也是协调者。起到承上启下的桥梁作用，责任是执行规范的关健，企业的规范实际上也就是承担者的规范，比如，分解到个人的职责就是每个人应负的责任，唯有每个人都敢担得起自己的责任，整个规范才能得到较好实现。



6、能力是保证



企业的战略目标、任务最终者是要管理人员去执行和落实的，很大程度上，企业管理的规范和管理员工的水平来自能力的高低，同时，以身作则是必不可少，有一句说得好，榜样力是无穷的；但又不能急于求成，一点一滴的规范才能巩固和实在……，这样，管理的规范就能逐渐体现出来，效果将更为真实。



从管理制度到制度管理，是一个提升；从制度管理（也称之为规范化管理）到不用管理（无为而治）是一个飞跃——这正是发展的动力。正如笔者（佟天佑）在新出版《人力资源诊断实务》后记中写道，企业从上至下地不遗余力地做三件事：现要做的事，能够做的事，达成做的事。规范便是水到渠成的事情。