链接：以下是某大机构《才富》杂志企划主题：HR经理人/如何突破N年之痒 “案例写真”，特邀约佟天佑进行专访的原稿内容(佟老师提供)。
编辑：
佟老师，您好！
很高兴能够有此机会与您交流，在此也感谢您对《才富》杂志的支持。现在，我将需要了解的信息拟定为相关的问题，请您给予分享和交流：

一、您做人力资源总监时的工作状态是怎样的（如职位特点、工作内容、管理心得或建议等）？

做人力资源总监职位时，主要是人事培训、行政事务的总体规划、统筹管理、手下两名经理负责具体工作。由于公司发展迅速，原先许多规范性的管理文本都不具备，尤其是组织建构和部门职能及岗位分析到工作说明书，本人足足花了一个月时间，从工作清单开始做起，分纲、目、项、条、点逐一细化，具体修饰和描述由两名经理与其他部门沟通，务求客观实际而又操作性强，比如从工作项入手、描述清晰，业务点连接，分工与协作到位。
当期，我思考的是，要让员工努力地工作，就需要有一个明确的信念和目标来激励和引导他们。一位贤明的管理者会明白，只要事前订出一个准则，告诉大家“超过这个标准的人我就会用不平等的态度来处理”，这样一来，下属自然就会少些怨言了。
同时，人是制度建立和创新的基础，制度是产生规范和绩效的根源，而绩效又是推进和保障制度良好运作的关键；它进一步调动人的积极性，促进制度化建设的进一步完善，这样循环渐进，让企业逐步进入受控的良性运行状态。于是，在工作中特别强调：不仅要符合当前企业人力资源素质（特别是中层管理人员）状态，而且更是提供员工从认知、熟悉到落实执行的过程。
俗话说：“好的开始是成功的一半”与“万事开头难”并不相抵。如何以开发为先，找到适合的人做恰当（正确）的事是关键。
1、如何把握入职的首次开发，着重在职的二次开发。注重三点：
（1）无论是责任部门还是直线部门，激发员工的兴趣、自觉性和让培训参与者拥有以一种积极的态度是关键。
（2）尽可能不用强制或行政方式，比如，员工被动参加或不参与就扣考勤或处罚等，不仅治“标”不成连“本”也丧失了。
（3）对入职的首次开发着重从岗位了解和企业认知开始，在职的二次开发侧重可提升技能性。说白了就是能够帮助员工提高效率，增加效能。
2、从程序操作和体现成效上，要做到确保团队和成员的质量，着重三点：
（1）根据人力规划的用人需求及工作分析得出的任职资格要求，充分运用先内后外与内外置换原则，用意在于从制度上逐步达至和增强企业的凝聚力。
（2） 以用人专长为重点上岗，即能胜任工作为始发点；并能保持相容度（即工作岗位相配与心理素质差异互补）。
（3）在选择人员和提升人员时，应充分考虑的是以他能干什么为基础的，其用人思路不在于如何减少别人的短处，而应是如何发挥别人的长处。
3、如何把握企业组织考核和进入人事管理异动范围的评估，侧重三点：
（1）人力资源流动的速率：即员工从一个工作换到另一个工作的速度，应充分考虑其工作胜任程度和着力于企业需要和员工个人意愿的组合。
（2）在动态管理中，应把握水平调动和垂直晋升所带来的岗位补员的得与失；主要是考虑培训和调动的成本因素，尤其是降职产生的负面往往造成实际上的员工离职可能。
（3）在降低人力成本角度，既要考察保持人力资源存量；同时，更注重如何最大限度使员工潜力得到有效发挥。比如，建立内部晋升机制和考核相结合，在同等条件下，以员工个人申请为主，推荐方式为辅。
以上实践，是本人的经验所得（由于篇幅所限只能扼要点缀）。
可以这样说。人是企业最富有能动性的宝贵资源，同时又是最难驾驭的因素之一。如何达至对人力资源的充分认识，找准人力资源管理的定位，进而结合自身企业使组织筹集或使用的人力资源的目标、行为素质与企业今天和明天的事业发展需要相适应，既保证企业健康的发展，又使人得到满足和成长，如何进行ＨＲ把脉诊治与改进／可详见广东经济出版社2009年１月出版的《人力资源诊断实务》）。