我用了近1年的时间，针对绩效考核的应用情况，调查了70余家企业，其数据显示企业在做绩效时遇到的“真正的问题”，或者说是根本性问题有三个：
一、绩效管理与绩效考核的基本概念不清。
产量、销售额、决策、质量、利润、品牌、员工满意度……所有的一切都是绩效，可生产管理、财务管理、决策管理……等各项专业管理均有明确的管理对象，那么，绩效管理管什么？难道绩效管理是说起来全管，实质是全不管？如果不能确定绩效管理的管理对象，就无法得知绩效管理的内涵，那么，又凭什么说绩效考核是绩效管理的一部分呢？任何企业都是围绕着“绩效”两个字在运营，任何管理都可以说得上是对绩效的管理，而在数十年前没有绩效考核，但仍然有大量管理好、发展好的优秀企业，如GE。说明，绩效考核未必就是绩效管理的一个部分！
绩效管理的定义和管理对象的不明确，还一定要说绩效考核是绩效管理的一部分，当然考核就找不到方向了。
二、目的性偏差。
说起企业为什么要搞绩效考核，几乎是众口一词地回答：激励员工。然而，调研数据说明，凡是以“激励”为目的而进行的考核，都没有达到激励的目的。绩效考核真的能激励员工？当老板和设计者这样认为时，员工的看法好像是恰恰相反，他们绩效考核是为了扣薪水。看来我们预计的目的并没有达到。企业做绩效考核实质的目的和作用是什么？如何才能找到企业与员工的双赢之道？
三、考核与考核体系的区别
考核是很简单的事，就是把预设结果与实际结果比较一下。如果没有预设结果，就比较心中的预期；如果连心中的预期都没有，就根据主观感觉进行评估。这就是考核。从中我们可以看到，这样的考核与一个企业实际运营、各专业部门的运作等没什么关系，自然也就会被除HR部门外的其他部门、其他员工认为是“没事找事”的行为。
什么是体系？正如我们个人身上有众多的体系（血液循环、消化、神经……），所有的体系都必然是在一个有机体内密切相关、相互配套。不仅如此，当我们的视觉体系出问题时，并不影响我们生命的存在，而如果血液循环体系出问题时，生命大概就到头了。所以我们说各体系还有主次之分。主体系是对于有机体是起着决定性作用，辅体系对于有机体起着“有了会更好”的作用。于是，我们得到体系的三个特征：密切相关、相互配套、有主有次。绩效考核体系，也是企业的管理体系之一，如果它不能与采购体系、生产体系、财务体系等相关配套，其他体系就会对考核体系产生抗体性作用。而我们在建设考核体系时，考核过如何融入整个企业的有机体中并与之配套的吗？如果没有，运作起来就必然有问题。何况，考核体系本身就是辅助性的管理体系，定位不清，或者不知道如何辅助及辅助什么，甚至还希望喧宾夺主，其结果可想而知。就是说，我们所建设的考核体系，应该有其核心的指导思想，体系有了思想，就等于生命有了灵魂。
近年来，一直在为企业培训有关“绩效”方面的内容，感触良多，以上文字仅能简单表达，或者说仅仅是提出问题，而要解决问题则需长篇大论，留待下次吧。