最近遇到了一个比较棘手的案例，希望和总裁培训网的各位专家探讨一下，对转型企业的借鉴意义较大：

A企业是一家位于昆山的IT配件制造企业（主要生产键盘、鼠标等IT配件），如同其他长三角的工厂，成立十几年来几乎天天满负荷运转，以应对激增的海外OEM订单。

然而，越来越少的利润和越来越诱人的本土市场，让公司高层管理者迟疑两年多后最终下决心自创品牌，在内地市场谋求企业的未来。对于公司成立以来最大的一次转型，外聘的咨询团队已为高层指明了这项新战略的SWOT矩阵。

公司面对的机会与威胁，来自本土键盘、鼠标市场的两面——潜力大但品牌多，市场膨胀而又处于漫长的成熟前夜。至于优势与劣势，咨询方与企业高层都认为来自“人”。

优势在于人。十几年来按欧美订单进行生产，为公司培育了一大批专业的生产技术人才。放眼全球同行，他们同样堪称优秀，更关键的是各部门间相互配合的整体作战能力。这也是公司目前最宝贵的资源。

劣势也在于人。一方面，市场及营销部门在这家OEM型企业几乎不存在，当然这可以用“空降兵”解决。另一方面，也是最让人头痛的是，究竟如何让“一切以订单为中心”的公司上下，从意识到行动迅速与市场接轨？

公司的战略转型，无疑成败都系于员工的再成长。从最大劣势到最大优势，培训成为关键的一步。

老 李作为企业内最资深的HR，他同企业共成长，人力资源方面，可谓是非常精通的。但是，企业转型之后的培训该如何进行，却成了摆在老李面前的一道难题。老李感到了前所未有的责任重大，十分迷茫。

小范围的培训试点已经结束，结果显示，员工培训之后知道公司将做什么，但是却不明白自己该做什么。而且，这还是强制考核之后的结果。至于整体培训方案，固然可行，但是重点在哪，优先培训什么，还有日程与形式，又该如何着手？特别是要打破老员工多年来的思维惯性，建立消费者驱动型的企业文化，更是一个长期而系统的培训工程。

面对眼前的这道培训难题，老李陷入了无尽的困惑之中。

问题：

亲爱的朋友们，面对企业转型时期的培训工作，您有什么好的想法与老李分享