企业共同愿景的规划以及核心价值观的形成，仅仅是思维到策划的开始，如何让企业员工对于新的价值观不只是停留在认识阶段，就必须把企业员工认同的价值观其转化为职业自觉与自律的行为。这是后危机时期企业值得重视的问题。笔者（佟天佑）作为多个企业管理顾问的建议是，要适时适当地运用“三把斧”处理公司发展与企业文化的关系：

1、领导团队身体力行

价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。


企业人文化说起来是一些文本和口号，但实质是“言谈举止”和行为，从根本上说,企业人文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，在企业人团队出现后；已不是一个领导者提倡就能打造的。领导者的“功力”在于，从敏锐的洞察力中，关注组织所有成员的心理以及客观的环境组成，透过文本方式和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成内涵积累和正向力量。

2、让价值观体现在绩效上

任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对管理目标的实施产生与价值观的联系；从而愿意去认同和接受这种价值观。


3、消除调节中的障碍

无论经营还是文化都需要调节，经营与发展的调整会带来不确定性和风险，尽管在之前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同层次对经营与管理的方案接纳性及风险意识不同，态度也就不同。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客及社会各因素，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制或消极的原因很多，往往让企业成员在观念上难以接受，文化惯性使他们怀疑它的真实性和持续性，既得利益者更加会在非正式场合散播的不利因素。

如何让整合（新形势下恢复与发展）深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是适者生存和再谋发展的关键。运用标杆效应，正是让员工迅速适应调节的有效方法，让反对和不支持者明白这是必须的选择，同时，及时地奖赏在具有示范效应的员工，是使员工清楚“对与错”的有效途径。重新纳入：以企业人文化为基础，以品质为作业控制，在不断满足顾客需求的竟争与发展战略中。