企业就是一个大写的“人”，其经营要素与人的匹配组成物流、财流、信息流和人的活动流“四大动态”工作情景；它渗透于企业投入→转化→产出的过程；增值与否正是检验“企业人”的功能状态和持续动力，也就是说：企业经营是人本的经营、企业管理更是人与事的管理……人力资源管理是面对人而处理事的管理。
今天，摆在企业面前要打的战役已经不是产品和市场，而是人，就是争夺人力资本。事实上“人”是一种可以开发也必须开发的“活资源”，从过去消极地管理人，到现在认识到来自对“人”的培训教育和开发，提高和发挥人的潜力，是企业面对和迫切需要研究和解决的课题。总括来说，要达成“人力资源是企业第一生产部”（佟天佑在珠三角HR年会上演讲主题所强调的），应不遗余力地做到：
从实战思维上：正如「危机管理」一书中所强调的：制约企业发展的是管理模式，但更大的问题与危机在于人思想、意识与行动。无论是何种思维和方法，只有结合企业自身管理的特性加以运用才会“曲径通幽”→HR生产力着陆。
从管理实战上：企业人的根本任务是合理配置、开发和使用人力资源，提高人力投入产出的比率（增值）；唯有不遗余力地操纵好自主性和趋向性这一关，方能赢取共识和体现“掷地有声”→HR生产部效能。（进一步地把人力提升到资本层次，就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造更大的效益上，就会把提高人力素质，开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。 要是高管放任地让技能性、技术性和管理人员跳槽，足以说明其人本理念和人资本观念的欠缺。因此，笔者做为HR顾问提供的分享是要从观念、管理到机制方面考虑：
第一，开发人力资源潜能，以最大限度提高劳动生产率，增加本企业产品技术含量，提高产品竞争力。
第二，创建良好的企业文化与企业伦理，减少员工外流，促进企业内人员流动，丰富工作生活，提高工作生活质量。
第三，把人力提升到资本的层次，当成能带来更多价值的价值；换言之，要把人力资源开发放到首位（而不是只当事务性工作看待）。
第四，达成人与制度匹配，人是制度创新的基础，制度是产生绩效的根源；而绩效又是保障制度得以实施的关键，机制与人都是相辅相成的。

正如笔者在《赢在过程》著作中写道：质量决定数量，数量提升效量，效量凝聚力量。只有高管的“洗脑”到位，企业制胜才是常胜的。