顾问项目实例资料——

客户背景：
某电声实业公司是一间创办了十五年的中小型民营企业，经历了95~97年电声产品供不应求的大潮，更造就了该企业在大华南地区的知名度。在迈入21世纪，行业已经进入“战略致胜与创新”时代。
事实上，九十年代所经历的行业高潮与一直延伸到今天的调整，经济管理学称之为结构调整之通缩。从一个极端（通涨）走到另一个极端（通缩，）未能形成绝大数企业和民众得益的局面，因而，需求仍然不畅。内需消费的拉动始终未能很好的奏效，这不仅是政策导向与宏观控制未予充分软着陆的结果。更是企业自身处于萎缩还是发展的关键时刻，摆在决策者面前的是“见步行步”还是寻求突破，何去何从？这是一个严峻的考验。

主要问题：
笔者（佟天佑）经过调研和深层次沟通，归纳为：企业经营战略与管理运作停滞于层面的思索与作业模式之中，未能从战略与策略、现实与规划层次的深度去全盘设计、论证与把握；其思维脉络与动态管理未能从直线快速指令与有效反馈，横向协作支持和沟通力度不足，形成实际上的连接不畅、责任推托和内耗呈现；这正是该企业阵痛不断和被动应付的根本原因。今天已经到了刻不容缓的时候了。
如何从企业经营战略管理的高度前瞻：实现长期经营目标，达到目标的途径和手段为总体策划，是企业在动态环境中确定的企业经营的重大战略决策的问题。

解决方案：
从企业存在问题与分析入手，找到客观事实和相应对策，落实为逐一对号入座的从形式内容到本质的揭示：
1、决策模糊→未能形成鲜明统一的经营战略思想和信念、目标（确立思想）
2、策略失当→预测评估性差，摸着走路，急时抱“佛脚”指引不清（制订方案）
3、系统失调→没有形成职能部门协作与支援的良好循环（理顺关系）
4、资源内耗→人力资源、时间资源、物料、资源配置失当，控制乏力（明确尺度）
5、信息匮乏→未能知己知彼，分析不强，停留于经验与“听途”判断中（强化针对）
6、随意性强→试看心理，模棱两可，与管理作风不明朗（设定限度）
7、素质参差→“赶鸭式”运作，人员流动大，停留于操作性水平（按章办事）
8、评价偏颇→未有体现激励机制与量才使用标准，责权不清（放权用人）

项目关键：
笔者（佟天佑）达成本次合作之观念决定方向，思想决定出路，胸怀决定规模的三个共识点，经过不下六次的来回讨论和酝酿，达成以下三个着陆点：
1、无可质疑，公司仍以生产电声产品为主导，但必须有所侧重（主要从量到质）的转移，并切实加强研发力度（主要是工程开发）即成熟产品机种的功能改良与成本改良。
2、并以经营决策战略为前提条件，保持提供决策原则的连贯性和稳定性，这是确立公司未来发展战略与策划根本保证。
3、必须拥有全新的思维，即把经验作为源泉，创意与积极扬弃作为动力，从根本上改变自我思维模式和观念，达到适应与超前相结合的路向。

价值评估：
所谓水到渠成吧。一个企业允许多次策略上的修正，但绝不允许没有灵魂（经营战略思想）的决策与运作指挥。从企业回顾与评价方面的认同，笔者加值提供《关于行业市场环境分析及经营对策的报告》和《关于贵公司组合管理与建议提案》，并进一步地从市场环境、营销状况、竞争能力、内部管理和运作柔性等方面进行细节上研讨和评价及确定方案。
以笔者（佟天佑）超21年企业服务亲历经验和心得投入，在三个月的顾问服务期，达成了经营战略与管理项目的评估与预期效果，不但形成经营战略选择与思考的着陆、还从经营方向、范围的抉择与理念模式的具体化，体现为知行合一的改进性和可操作性。（著作《人力资源诊断实务》参考）